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成本管理论文:企业成本管理的现状和改进

 目前国内中小企业面临许多困难,原材料、人工费用等生产成本的上涨严重挤压了企业的利润空间。
    长期以来我国不少企业的发展一直是以资源的大量消耗为代价,在财务上表现为成本高、盈利少。与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比,中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点,但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点,主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产,每位员工所创产值偏低,销售及管理费用又往往偏高,导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低,工艺、设备往往落后,高级专门人才不足,加之资金因素,很难实施全面技术更新。
因此,面对日益激烈的市场竞争,中小企业更应强化成本意识,注重成本管理,建立健全成本管理体系,提升中小企业的市场竞争能力。
一、成本管理的环节和功能
成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。
成本管理功能主要有三项:
1)为定期的财务报告目的,计算销售成本和估计存货价值;
2)预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本;
3)为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。
二. 我国企业成本管理的现实分析
目前,我国企业的成本管理存在很多问题,主要有以下几点:
(一)成本管理观念落后,已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。
1)传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维;
只注意生产过程的成本管理,忽视供应过程的成本管理;
只注意投产后的成本管理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理;
只注意产品成本本身水平高低,忽视成本效益水平的高低;
只注意企业成本管理,忽视宏观成本管理;
2)很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程,而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。
3)传统的成本管理是以企业是否节约为依据,成本管理的目的局限于降低成本,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。较少从效益角度看成本的效用,不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。
4)传统企业成本管理主要是通过两条途径降低产品成本
其一是增强与供应商及分销商的谈判能力,以期达到转移成本的目的。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商,不能降低产品最终销售价格,甚至会造成成本的增加。尤其是在今天日趋公开的市场环境下,过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。
其二是规模效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量降低单位产品分担的固定成本,不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本,通过存货的积压,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念,与市场脱节,导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大,成本越低,利润越高。
(二)企业内部成本管理主体的确立失误
长期以来存在一种偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者,导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务,广大职工对于哪些成本应该控制,怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样,感受不到市场压力,控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重,企业的成本管理失去广大的管理群体当然难以真正取得成效。
(三)成本管理方法陈旧
1)当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,这样的生产方式将适用于分批法计算成本。而我国现在只有约5.7%的企业采用分批法计算成本,生产组织和管理还比较粗放;据调查,我国约57.1%的企业使用品种法,约41.5%的企业使用分步法……
2)先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。
(四)企业内部分工过细,人力资源浪费严重
导致企业管理的协调成本过高,企业管理的失误成本增加。从而为企业带来一定的低效率成本。
综上所述,我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要,必须改革、完善现有的成本管理系统。
三、强化企业成本管理的对策
(一)树立企业成本管理的系统观念
1)实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性,即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。
2)为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产过程,而是应向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析,以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。
3)推行目标成本管理,进行全面、全过程成本控制。按照成本全程管理的要求,涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力。
4)成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。
(二)在成本管理中引入战略成本管理思想
企业所处的经济环境快定企业进入战略成本管理阶段。
1)战略成本管理将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。
2)战略成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,从而达到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略。
处在产业链最低端的中国企业,也是价值链的底端。某位经济学家举例:“广东省制造的芭比娃娃,出厂价是一美元,到美国终端沃尔玛超市的售价是九点九九美元,其中的九美元价值是美国所掌控的大物流环境所创造的,包括:产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营及终端零售等。整条产业链由七大块组成,他们掌控了其中六块,只把一块分给了中国”。而这一块是最不赚钱付出却最大,包括人力、资源和环境。
在宏观调控的背景下加速企业的产业调整是当务之急。还是那位经济学家强调:“现代化的管理模式是通过高效管理整合产业链,达到减少成本的目的,而不像某些企业只懂得克扣劳工的工资。粗放型的制造业是浪费资源、破坏环境、剥削劳工。”
3)战略成本管理思想的成功典型事例就是邯钢成本管理经验。
(三)引入先进的成本管理方法
在现代制造业中,间接费用的比重极大地增加了。间接费用的结构和可归属性也彻底发生了改变,这就直接引发了作业成本法的产生。
1)作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法,是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。
2)作业成本对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造,强调协调企业内外部顾客的关系,从企业整体出发,协调各部门、各环节的关系,要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”,消除一切不能增加价值的作业,使企业处于持续改善状态,促进企业整体的优化,确立企业竞争优势。
3)作业成本法改革了制造费用的分配方法,并使产品成本和期间成本趋于一致,大大提高了成本信息的真实性。
4)作业成本法更加符合现实,其结果以更加精确的成本分解替代了成本分配。
5)作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同成本”,企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品定价,并利用作业成本计算法的信息更好地选择产品组合。

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